Warum Agilität im Vertrieb gerade jetzt so wichtig ist

Autor: Heiko Bartlog

Warum es (nicht nur) in Krisenzeiten keinen Sinn macht, an alten Umsatzzielen und Verkaufsstrategien festzuhalten und wie man agil auf Sicht fährt.

Agitlität im Vertrieb

Was ist Agilität?

Diese Frage bzw. die vielfältigen Antworten und Interpretationen füllen inzwischen wahrscheinlich ganze Bibliotheken. Lassen Sie uns einen Blick auf den Ursprung dieses Begriffes werfen, auf das Agile Manifest für Softwareentwicklung aus dem Jahre 2001. Dort sind einige Werte und Prinzipien beschrieben, die den Kern dessen bilden, was wir heute unter dem Begriff “Agilität” verstehen. Die Autoren schrieben, sie wertschätzen …

  • Individuen und Interaktionen höher als Prozesse und Werkzeuge,
  • funktionierende Software höher als umfassende Dokumentation,
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung,
  • Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans.

Dabei betonten sie, dass die Elemente auf der rechten Seite sehr wohl von Wert seien, sie aber die Elemente auf der linken Seite als wertvoller einschätzen.

Es folgen 12 weitergehende Prinzipien, in denen u. a. Kundenorientierung, hohe Qualität, Nachhaltigkeit, Vermeidung von Verschwendung, Selbstorganisation im Team sowie kontinuierliches Lernen und Anpassen in kleinen Iterationen betont werden.

Wieso ist Agilität gerade jetzt so ein Hype?

Agilität ist u. a. eine Antwort auf die Frage, wie man mit steigender Dynamik und Komplexität, manche nennen es “VUCA”, umgehen kann.

Wenn alles klar ist bzw. durch eine passende Analyse geklärt werden kann, dann muss man nur ordentlich planen und den Plan ohne Fehler durchführen, um erfolgreich zu sein. In den Anfängen der Industrialisierung, den frühen Jahren der Globalisierung mit scheinbar ewig wachsenden Märkten waren solche Unternehmen erfolgreich, die ihre Produkte schnell und in großen Stückzahlen, zu einem günstigen Preis und in halbwegs guter Qualität auf den Markt bringen konnten. Preisvorteile durch hohe Standardisierung und Skaleneffekte machten den Unterschied. Auf Basis der Erkenntnisse der letzten Produktgeneration ließ sich der Erfolg der kommenden Generation recht gut planen.

Inzwischen sind viele Märkte gesättigt, die potenziellen Kunden haben die Wahl: Es kommt immer stärker darauf an, die individuellen Bedürfnisse der Kunden zu kennen und die passenden Produkte anzubieten. Zugleich sind u. a. durch Digitalisierung viele Markteintrittsbarrieren durchlässig geworden: Neue Wettbewerber drängen auf den Markt und bieten gänzlich neue Lösungen jenseits traditioneller Produktkategorien an. Das wiederum verändert das Kundenverhalten. Lange Planungszyklen werden immer gefährlicher. Es sind jene Unternehmen erfolgreich, die schnell auf sich verändernde Kundenbedürfnisse reagieren können, die ihre Produkte und Dienstleistungen schnell anpassen können, die also agil agieren.

Die aktuelle Krisensituation ist nur die Spitze des Eisbergs. Das wirklich Neue daran ist, dass diese plötzliche Veränderung von keinem Wettbewerber ausgelöst wurde und für (fast) alle zugleich spürbar ist. Doch es kann gefährlich sein, zu denken, dass man “nach Corona” wieder in Ruhe langfristig planen kann. Die nächste Disruption kommt bestimmt. Anpassungsfähigkeit, oder mit anderen Worten: Agilität, wird immer mehr überlebenswichtig.

Was hat Agilität mit Vertrieb zu tun?

Würde man das Wort “Software” ausblenden: Könnte man erfolgreichen Vertrieb in dynamischen Zeiten treffender beschreiben als mit den Worten des Agilen Manifestes?

Tatsächlich hat einer der Autoren des Agilen Manifestes kürzlich auf einer Veranstaltung gesagt, er würde den Text auch heute noch genauso schreiben, mit einer Ausnahme: Er würde “Software” durch “Produkt” i. w. S. (also inklusive Dienstleistungen u. ä.) ersetzen. Vielleicht könnte man auch noch offener von “Wert für den Kunden” sprechen, aber vielleicht ist das dann auch zu wenig greifbar.

Wenn es künftig also immer stärker darauf ankommt, auf die sich dynamisch verändernden Kundenbedürfnisse reagieren zu können, dann ist der Vertrieb als direkter Kontakt zum Kunden ein essenzieller Bestandteil einer agilen Produktorganisation. Was hilft es, wenn die Produktentwicklung agil erfolgt und in kurzen Iterationen auf Veränderungen am Markt reagiert, der Vertrieb aber nach - überspitzt gesagt - Fünfjahresplänen handelt und Ziele verfolgt, die inzwischen obsolet geworden sind?

Wie kann Agilität im Vertrieb gelingen?

Auch zu dieser Frage wurden schon ganze Bücher geschrieben - dabei ist es doch eigentlich ganz einfach und doch so schwer … Fünf konkrete Impulse:

Kundenorientierung - Haben sich gute Verkäufer nicht schon immer mehr für die Wünsche und Bedürfnisse ihrer Kunden interessiert als für den kurzfristigen Verkauf? Haben sie nicht schon immer aktiv zugehört und versucht, passende Lösungen für konkrete Probleme ihrer Kunden zu finden statt möglichst große Stückzahlen eines Standardprodukts zu verkaufen?

Zusammenarbeit - Intensivieren Sie die Kommunikation mit der Produktentwicklung, sprechen Sie regelmäßig miteinander. Wie wäre es bspw. mit regelmäßigen Reviews, in denen die Produktentwicklung alle zwei bis vier Wochen ihre neuesten Ergebnisse und Pläne vorstellt und Sie direktes Feedback aus Sicht Ihrer Kunden geben? Stimmen Sie auch die Pläne regelmäßig miteinander ab. Sorgen Sie für maximale Transparenz über Ihre Ziele und Pläne - fehlende Transparenz ist ein perfekter Nährboden für Misstrauen und Gegeneinander. Und wenn es doch einmal knirscht: Sprechen Sie miteinander statt übereinander, zum Beispiel in regelmäßigen gemeinsamen Retrospektiven.

Selbstorganisierte Teams - Die Autoren des Agilen Manifestes sind davon überzeugt, dass “die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe durch selbstorganisierte Teams entstehen” und die Komplexitätsforschung unterstreicht das: Je komplexer/dynamischer das Umfeld, desto überlegener sind Teams mit vielfältigen Perspektiven gegenüber Einzelkämpfern. Die Entscheidungsfindung im Team mag sich vielleicht manchmal (und insb. zu Beginn) etwas länger anfühlen, doch ist es wirklich schneller die Entscheidung über mehrere Hierarchieebenen hinweg in der Zentrale treffen zu lassen? Von der Qualität der Entscheidungen ganz abgesehen: Meist ist es besser, die Entscheidungen dezentral zu treffen, wo der Kontext bekannt ist und die Verantwortung liegt. Mindestens aber ist es weniger riskant, ein Team mit unterschiedlichen Perspektiven entscheiden zu lassen, als auf die Wahl eines einzelnen Helden (i. S. e. “Single Point of Failure”) zu vertrauen. Übrigens gibt es durchaus Methoden, die über Konsens oder Mehrheitsentscheid hinausgehen, mit denen auch Teams schnell zu guten Entscheidungen kommen. Darüber hinaus lohnt sich der Invest in ein echtes Team spätestens dann, wenn einzelne Personen einmal (bspw. krankheitsbedingt) kurzfristig ausfallen sollten und der Rest des Teams in der Lage ist, den Ausfall selbstorganisiert zu kompensieren. Apropos Invest: Ein Team entsteht nicht auf Knopfdruck! Es braucht Zeit und Gelegenheit, um sich zu entwickeln.

Kurze Schleifen - Eigentlich ist es ganz logisch: Wenn Sie die Zukunft gut vorhersagen können, können Sie lange Pläne ableiten und müssen nur selten zwischendurch prüfen, ob Sie noch auf dem richtigen Weg sind. Je dynamischer die Situation, je schneller die Veränderungen, je ungewisser die Zukunft, desto kürzer sollten die Iterationen sein, desto öfter sollten Sie überprüfen, ob Sie noch in die die Richtung unterwegs sind oder Sie einen komplett neuen Plan benötigen. In Krisensituationen ist Geschwindigkeit Trumpf, und damit ist nicht “blinder Aktionismus” gemeint sondern kluges Planen, Ausführen und Messen in kleinen Schritten. Nehmen Sie sich regelmäßig Zeit, um zusammen Erfahrungen auszutauschen, um miteinander zu lernen und gemeinsam die nächsten Schritte zu planen.

Mut - Sie beweisen Mut, wenn Sie das eigentlich Offensichtliche zugeben: Sie wissen nicht, wie sich die Lage entwickeln wird und welche Aktion erfolgreich sein wird. Es kann helfen, “Fehler” und “Irrtümer” zu unterscheiden: Fehler sind vermeidbar! Irrtümer dagegen sind unvermeidbar, wenn man sich die Welt verändert und man “Neuland” betritt. Irrtümer sind somit zugleich Chancen, die neue Situation besser zu verstehen und bei der nächsten Aktion besser planen zu können. Apropos: Agilität bedeutet nicht, auf das Planen zu verzichten. Doch es wäre ein Fehler, einen Plan weiter zu verfolgen, wenn bereits klar ist, dass man sich bei der Planung geirrt hatte, dass einige Annahmen so nicht eingetroffen sind. Irren ist menschlich! Seien Sie mutig! Verspielen Sie nicht Ihre Chancen zum Lernen!

Über den Autor

Heiko Bartlog Heiko Bartlog ist seit über 20 Jahre als Berater, Trainer, Coach tätig. Zwischenzeitlich leitete er ein eigenes Team und war u. a. auch für den Vertrieb der Beratungsleistungen verantwortlich. Seit mehreren Jahren ist er selbstständig und begleitet als "Gastgeber für Innovation" Führungskräfte, Teams und Unternehmen auf dem Weg zu Agilität, besserer Zusammenarbeit und erfolgreicher Innovation. Er verwendet Techniken wie Scrum, Effectuation, Lean Startup, Management 3.0 und Liberating Structures, um Veränderungen zu ermöglichen. Im Jahr 2018 erschien sein Buch “#PM2025 - Projekte. Gut. Machen” mit 7 Thesen zur Zukunft der Projektarbeit sowie ein Interview im Buch “Agiles Verkaufen” von Halina Maier. Mehr: https://bartlog.de